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組織開発のイニシアチブは、いかに組織内での従業員との接点をコミュニケーションポイントとして有効活用するかにかかっています。

in3は、対象者が、自社の目的と組織文化を発見(Learning)し意識を高めるために、「研修」ではなく「組織開発」を考えワークショップを設計・実施します。

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各プログラムのご紹介

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プログラム(概要)

グローバルリーダーが集まるワークショップでは、参加者のバックグラウンド(スキルレベル、エンゲージメントレベル、職責など)が様々な場合が多いのではないでしょうか。そのため、in3の海外基幹人財招聘プログラムでは、経営との対話に重点を起き、グローバル戦略とローカルイニシアチブについて、その実行に向けた組織行動 (自社らしいリーダーシップ、組織文化、価値観など)を自ら発見(Learning)するプログラムを企画・実施します。

in3のソリューション(例)

ご要望(例)
  • グローバルにおける求心力がより重視されるなか、より経営視点・戦略的視点を加えて実施したい
  • 海外の人財に、企業理念、自社らしいリーダーシップを腹落ちさせたい
  • 上記を起点にグローバルにおける組織力を強化したい
  • 現在の研修に、新しく組織開発アイテムを取り入れたい
One Company Workshop:(対象例:海外現地法人のリーダー層)

海外基幹人財招聘ワークショップの目的を、グローバル全体の求心力強化( One Company )と位置づけ、自社グループにおける戦略の方向性を明確にします。また、よりパフォーマンスを向上させるためのローカルイニシアティブを明確にするとともに、組織力向上のために、自社の価値観をベースに自社らしいリーダーシップを開発します。

ご興味があるサービスが他にもあれば、お選びください。

Learning Initiative
Strategic Initiative
Culture Initiative
Dialogue Design & Tools


プログラム(概要)

キックオフミーティングは、全社に対して、効果的に経営の意図(ビジョン・戦略)をコミュニケーションする数少ない機会です。ニューノーマルの環境下において、「経営からの発信の双方向性」を高め、社員の「事業や組織に対するエンゲージメント」を強化するためにも、インターナルコミュニケーションの果たす役割が益々大きくなる中、こうした全社イベントを組織との接点として活用する意義は高まっています。

その一方で、こうしたイベントを開いても、参加者が受け身になってしまったり、「楽しかった」で終わってしまうなど、全社イベントが経営のメッセージを伝える場としてうまく機能していない、というお悩みをお持ちのご担当者様も多いのではないでしょうか。

そこで、in3のキックオフミーティング設計・及び運営のご支援にあたっては、組織全体が目指すべきビジョンや戦略方針を、社員一人ひとりが自分ごととして捉え、腹落ちできるプロセスを重視しています。このプロセスを通じ、参加者は、これからの自事業や組織のあり方への共感を深め、自らの仕事の仕方に関する新たな気づきを得ることができます。

ビジョン・戦略コミュニケーションの重要性

スティーヴン・コヴィーの調査によると、多くの組織で、ビジョン・戦略コミュニケーション不足と、その結果として、戦略実行を妨げる「実行ギャップ」が起こっています(出典:FranklinCovey, 2003, FranklinCovey xQ Survey.):

  • 組織のトップゴールを理解している従業員は15%しかいない。
  • 戦略方針を理解している人のうち、賛同しているのは19%に過ぎない。
  • 最上位の目標に向かって仕事をしている時間は49%しかない。
  • 従業員の51%は、会社のトップゴールを達成するために自分ができることを理解していない。

さらに、COVID-19の影響を受け、外部環境の変化のスピードが速くなっている今、 経営の方向性に対する組織の認知を常にアップデートし、戦略実行のスピードを向上することは平時以上に重要です。そのような状況の中で、企業経営においてビジョン・戦略コミュニケーションが果たす役割は、益々大きくなっていると思料します。

in3のソリューション(例)

ソリューション概要
ご要望(例)
  • メンバー一人ひとりが、部門の方針(ビジョン/戦略、及び組織行動)について具体的イメージを持って、行動して欲しい
  • 変革の必然性を理解を促し、新たなビジョン/戦略に即したKPIの納得感を醸成することで、組織の戦略実行力を向上したい
Vision and Strategy Workshop: (対象例:事業部/ ファンクションに所属する全メンバー)

ワークショップの目的を、自部門のミッション/ビジョン/戦略を再定義し、その実現のための新たなチャレンジの合意と位置づけます。事業を取り巻く環境変化と今後の動向から、自事業の目的(ミッション)/ビジョン/戦略を改めて一人ひとりが解釈することで目的を一致させ、その実現のための新たなチャレンジを合意します。

クライアントストーリー(事例)

Story8:キックオフワークショップによる戦略方針コミュニケーション Kickoff Meeting ー 日系大手メーカー 1. Challenge <戦略変更> 日系メーカーC社のある部門では、昨今の市場環境から様々な課題を乗り切るための目先の業務におわれ、組織が疲弊していたことから、年に1度のキックオフミーティングの機会をより効果的に活用し、事業や組織に対するエンゲージメントを高める必要性に迫られていた。 <キーワード> 上位方針(事業/部門戦略)への腹落ち感、自分ごと化 事業ーチームー個人の業務活動の整合性 事業/組織に対するエンゲージメント……

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プログラム(概要)

組織はその文化と構造を通じてしか、現在機能している枠組みを変えることはできません。その組織の文化と構造は、トップマネジメントの積極的な関与と人事部門・組織開発部門、そして現場のマネージャーとの共同作業によって初めて変えることができます。そのため、組織開発において重要なことは、現場のマネージャーをどのように巻き込み、どのように組織文化を変えるリーダーシップ行動の実践を促すかが鍵になります。

in3のソリューション(例)

ご要望(例)
  • 企業の理念や事業部の戦略意図をもとに、現場のマネージャーの強化を行いたい
  • 組織サーベイの結果を活用し、現場のマネージャーを巻き込み組織開発の実践を促進したい
  • 通常の管理職研修やリーダーシップ研修に、自社らしい組織開発アイテムを組み入れたい
Organizational Development Leadership: (対象例:部課長層)

自社の組織開発の実践者である現場のマネージャーに対して、自社の企業理念と事業部の戦略意図を軸に、組織開発のマインドと手法を学ぶワークショップです。組織開発の方法論の獲得だけでなく、組織開発の役割意識の強化を体験的に行います。

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プロジェクト(概要)

イノベーティブ志向への変革ワークアウトは、キーとなる選抜メンバーの、新事業を仕込むためのマインドに揺らぎを与え、プロセスや思考・行動を変えるアプローチを理解することから始まります。ビジネスモデルと組織文化の観点からワークアウトを行い、組織全体をイノベーティブ志向へ変革します。

in3のソリューション(例)

ご要望(例)
  • 新規事業を創造するための組織を立ち上げてはトライしても、旧態依然とした組織のままなので、ブレイクスルーしたい
  • 新規事業を生み出すDNAを再インストールしたい
Business Model Innovation: (対象例:事業部)

前半は、イノベーションを阻害する暗黙の前提や言動に気づき、具体的に変えるべきプロセスや行動の仮説を考えるプロセスを設計します。後半のワークアウトでは、実アイディアを事業として組み立てる感覚を経験し、新事業が継続的に立ち上がる組織文化を考え、それを変えるリーダーシップ行動に繋げるプログラムです。

クライアントストーリー(事例)

Story2:イノベーティブ組織への変革(自社らしいリーダーシップと組織文化変革) Innovative Culture Change1ー日系素材メーカー 1. Challenge <戦略変更>日系大手素材メーカーのE社は、日本では業界のリーディングカンパニーであるものの、その中国法人においては市場シェアの拡大に苦戦しており、ブランド力も低く、人の入れ替えも激しい状況であった。<キーワード>イノベーティブ組織組織文化変革自社らしいリーダーシップ<課題>市場の激しい競争に勝ち抜くためにマーケット志向で変化適応力の高いイノベーティブな事業/組織運営が必要であったが、組織……

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